医院物业作为物业管理的细分市场，与住宅和写字楼、商业物业相比，无论是发展时间、规模、专业化水平和行业内部的关注度都明显偏低，但随着最近这两年国家在医疗健康产业投入的进一步加大和对投资主体与合作形式的放开，使得医院物业服务的市场需求明显增大，另一方面传统物业管理市场的同质化竞争进一步恶化，物业服务企业的利润微乎其微，也迫使物业企业创新商业模式，开展多种经营，寻找新的利润空间。医院物业管理的关注度自然不断升温，除了少数较早开展医院物业服务的企业外，不少新的物业企业和一些知名物业已开始涉足医院物业管理，目前，全国范围内已逐渐涌现出一批在医院物业管理市场有一定占有率和良好口碑的专业企业。例如：北京国天物业、爱玛客服务产业、斯玛特物业、同仁物业、深圳明喆物业、众安康物业、上海“医管家”等等。

     1、管理难度大

     医院物业管理难度较大是由医院这一物业类型的特性决定的。医院是与人们生活密切相关的地方，是救死扶伤、人命关天的场所，它需要物业服务每天24小时不间断的工作，为医护人员和患者提供良好的工作和就医环境，且大多数医院一般都采取开放式的管理方式，医院内人员流动量大，进出人员复杂，并且楼宇众多、面积大，功能繁杂，管理难度大。

     2、专业性强

    医院不同于常规的物业形态，因其服务功能与对象的特殊，导致物业的楼宇设计、设施设备、特色服务需求等都有着特殊的要求。例如：医院的氧气制造存储输送、净化空调、中心吸引、污水处理等设备都体现着专业性的需求。另外，导医导诊、病人陪检、药品配送、陪护、探视管理等特色服务需求也给提供服务的物业公司提出了专业性的要求。环境清洁服务也与传统的保洁服务有着很大的区别，要求保洁人员必须具备有一定的消毒专业知识。

     3、卫生标准要求高

     清洁与消毒服务是医院物业管理工作的重中之重，医院物业的保洁服务不同于住宅和写字楼。医院内部环境已经成为各种病原体的“储藏库”， 在临床环境表面各种病原体的检出与存活已是不争的事实，人们通过诊疗活动和生活接触等方式而被感染。在过去的10年中，医院感染的病例不断增加，引发了人们的极大关注，医院环境清洁与消毒成为控制HAI（healthcare-associated infections，医院感染）的一项有效干预措施，在为患者提供安全、洁净的诊疗环境中发挥着重要的作用。

医院物业管理是伴随着医院后勤社会化改革发展起来的，随着社会的发展，医院原有的后勤体系弊端日渐凸显：人员冗杂、低效。为了适应市场经济的时代潮流，从2000年以后，许多医院开始了一系列后勤社会化改革，逐步形成并固化了医院后勤物业管理新模式，并引导着物业管理企业以不同形式承接、拓展医院后勤管理服务。

     从医院物业管理的特点我们可以看出，医院物业管理是基于普通物业管理又具有其特殊性的物业管理。谭伟棠（2000）将医院的物业管理内容分为三类，第一类是基本的管理内容，包括对物业及其配套设施的维修和保养、环境卫生管理、园林绿化管理、车辆交通管理和治安消防管理等；第二类是医院拥有的其它物业的管理，包括洗衣房、营养厨房、职工餐厅、招待所、托儿所、服务部、俱乐部等；第三类是医院在医护工作之外向病人提供的生活服务，包括病人的导诊、运送、陪护、医用物品传递和善终服务等。

     目前，医院物业管理的商业模式主流仍是物业服务提供商，或称基础服务模式。物业服务企业通过向医院提供环境清洁与消毒、秩序维护、设施设备运行与维护、绿化等基础服务，还包括导医导诊、运送、陪护等特色服务，来获取物业服务费的收入，延伸服务和多元化经营开展的较少。而且，各医院后勤社会化由于受到地域、政策、自身历史原因、领导者的思想等多方面的影响，物业服务外包内容和项目也都不尽相同，既有全盘大包的，也有单项分包的，目前大多数医院采取的还是部分外包，部分自管的形式。

     从管理的内容上看，医院物业管理仍然主要是提供基础物业服务，然而由于医院物业的特殊性，同时又提供导诊、运送、陪护病人等相关特色服务。但医院物业管理的内容从本质上来说是与普通物业管理差异不大，其发展也遵从一般物业管理的商业模式，即从“寓管理于服务”到社会化、市场化、集约化发展，未来医院物业管理的商业模式应该是朝着物业服务集成和后勤保障方向发展。

     目前很多医院物业都开始转向并实行集约化管理，武汉同济物业在此市场环境下提出了“1+X+Y”的经营模式，即先介入的服务项目为“1”，按照客户需求增加服务项目“X”，联合强势战略伙伴“Y”，建立战略同盟，实现战略发展。“Y”是一个完整的法人治理公司，在物流、餐饮、洗涤等某一行业领域具有核心能力，通过“拿来主义”组建医院后勤服务的冠军团队，也就是集约化管理中的外包公司。其中“1”即基础服务，从中我们也可以看出增值服务和特约服务是在基础服务的基础上开展起来的。

     北京协和医院的中海油物业公司目前就是采取的服务集成商业模式，通过前端策划服务(设计管理模式、制订管理方案、选择分包企业)、中端监管服务(监督服务过程、管控服务品质)和后端评判服务(汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业)的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向协和医院的综合性物业服务产品。

      曾月（2010）提出医院物业管理最理想的模式是物业公司能完全承接新建成的医院病房大楼的所有物业服务，由物业公司从市场上招聘技术专业人才以及各工种人员，提供即包括基础服务如设施设备运行维修、环境清洁与消毒、秩序维护等，又包括导医、导诊、陪检、陪护、运送等特色服务。并指出由于医院物业市场还未完全成熟，公司涉入医院的设计、施工阶段还未能实现，所以就目前的形式来看，医院物业管理仍然是要做好目前正在开展的服务，尤其是基础服务，基础服务存在着很大的增值空间，只有做好了基础服务才有机会和能力来开展其他服务，才能赚取更多的利润。

     在如今，各行各业受到互联网，尤其是移动互联网的影响都在快速发展，而物业服务企业被视为低利润的行业，为了生存与发展，物业服务企业就需要在有限的资源中求得利润。而医院物业相较于其他物业而言可拓展的增值服务较少，由于行业发展的制约，对于价值链方向的延伸也收到限制，而医院物业管理相较于其他物业要求又较高。所以，对于医院物业管理来说，在现有的服务基础上寻找盈利空间就显得更为迫切，必须利用基础服务实现价值的增值。

     虽然从目前看来，物业企业的基础服务收入较少、盈利较低，但基础服务绝不是人们意识中的“无用”，因为基础物业管理才是业主的本质需求，基础物业管理是构建企业品牌和培养业主信任度的关键，也是企业开展多种经营的基础，这一点在医院物业管理上体现的更为明显。

     （2）提高服务质量

     服务质量也是物业管理基础服务的重点，尤其是对质量要求较高的医院物业管理，企业要进行全方位的质量管理控制，进行质量意识和医院物业管理专业技术培训，对业主进行情感管理，做好业主回访工作等，从多方面进行质量控制，不断提高服务质量。

     控制成本是医院物业管理增加盈利的重要措施，控制成本的途径包括服务外包、战略采购、服务联盟、技术优化等，服务过程中的成本控制成为企业降低支出的长期的手段。医院的采购量较大，如果从流程上进行资金流、服务链等技术、方法、手段等的优化将会大大降低管理的成本。

     技术的优化一方面减少了服务过程中的流程，为管理和服务省去了不必要的步骤，节约了时间成本和资金投入，另一方面中间过程的优化也使设备工作代替人工，也节约了大量的人工成本，所以企业也要关注技术的优化。

     医院服务管理针对性比较强，服务的可拓展性相比较来说较小，也就是可拓展的服务内容较少，所以要在其管理范围内根据业主的需求，在基础服务之上尽可能的开展多种服务，可借助物业公司的良好信誉，联络知名品牌提供优质及优惠的产品集体定做，为业主提供多方位的安防服务、中介代理服务、家政服务等。