两年来，我们以甲方和公司的利益为重，注重炼内功，倾心抓建设。把该做的事做好、做到位，让管理人员参与工作的全过程，努力塑造大家的主人翁意识。一是关心员工生活，打牢项目处发展的基础。关心员工的生活就是关心公司的发展和稳定。正如欧阳院长所说的，一定要把员工当人看。两年来，我们整理员工备勤室4间，可供60余名员工休息，清整了32个污洗间供员工中午休息。员工个人或家中有困难都安排经理慰问。同时，注意员工的个人防护，及时、足量地提供劳保用品。我们相信，只要想员工所想，急员工所急，干员工所需，就一定能够留住员工的人，拴住员工的心。我们要求项目处管理人员了解全部所属员工的基本情况，掌握三支队伍（技术尖子、思想骨干、劳动模范）的具体信息，并有针对性地做好员工的思想工作，从而营造出了融洽的内部关系，确保了项目处的健康发展。二是廉洁自律，公正处事。项目再大也是国天物业的，不是个人的私产；钱再多也是公家的，“手莫伸，伸手必被捉”。我们认真做到，造成浪费的决策不做，不符合规定的钱不花，不属于自己的不拿。24个月项目处共经手经费3000余万元，无一差错。在处理内部关系过程中，能够一碗水端平，公道处事。有一次，一个主管来反映员工的问题，言之凿凿，认定员工思想意识有问题，项目处没有不信也没有全信，主任亲自到一线了解情况，掌握准确的信息，客观公正地做出了处理。员工觉得在这里工作心情舒畅，有安全感。我们始终认为，在处理员工切身利益和切身感受的事情上，草率不得。不然，人会越做越少，团队会越做越小。三是关注甲方感受，处好与甲方的关系。项目的稳定除了把服务做到位之外，与甲方处理好关系很重要。为此，我们做到了，定位准确，到位不越位。认真研究合同，合同内的事做好，不在合同范围内的工作解释清楚；院方安排的工作抓好落实，完善手续；行事正确，不做出格的事。自治区医院是政府医院，各种关系复杂，特别是涉及到个人和部门利益的工作，更不好处理。为此，我们注重端正自身的思维方式和行为习惯，不做小动作，不沾小便宜。2012年院方划拨合同工奖金时，不知什么原因，多给了项目处7万余元。对此，我们毫不犹豫，全额退还到院方财务处，院方领导很满意，由此也增加了对项目处的信任。同时，工作中我们还特别注意处理与分管院长和职能部门的关系。一次欧阳院长对项目主任说，有问题可以直接向我汇报，不管涉及到谁。主任说，有领导的支持什么困难都能克服。两年来，除了工作以外，从未越级向院长汇报过一个中层干部的问题，为妥善处理与中层的关系留出了时间和空间。我们觉得，解决老问题不能带来新的问题。矛盾出现在哪里就在哪下功夫，只要能够及时请示，主动沟通，把握分寸，避免冲突，就会减少问题和矛盾。到目前为止，没有出现配合不融洽的状况，为项目处的长治久安打下了良好的基础。24个月来物业费无一拖欠，而且院方还把一些合同外工作交给我们做，既完善了医院的基础设施也增加了公司的经营效益。

      我们项目处虽然在内蒙分公司是大项目，但是，我们成立时间短，经验不足，队伍还不成熟。因此，要保证项目健康发展，必须适时在团队中确立正确的思维方式，做正确的事，传递正能量。

      第一，对上级领导信赖不依赖。分公司尽管成立时间不长，但却是总公司在内蒙方向的桥头堡，在总公司有着重要的战略地位。为此，我们坚信分公司一定能够正确执行总公司的决策；一定能完整落实总公司的制度、流程和标准；一定能坚定地维护1500多兄弟姐妹的切身利益。这一点我们从来没有怀疑过。分公司的工作，让项目处行动有方向、工作有动力、心中有安全感。即便如此，我们也从未把分公司当成保姆，该自己做的工作决不依赖分公司。技术保洁工作，我们项目处的工作量是分公司的大头，但是其它项目也有一定的工作量，技保队长就一个，平时很难把各项目处的“技保”工作都兼顾过来。为了不影响工作，我们请示分公司，成立了技保队，并请分公司提供技术支持，效果很好。到目前为止，我们共完成打蜡：78821平米。实践证明，只要项目处不一味地等、靠、要，坚持自立自强，就一定能够锻炼队伍，成就事业。

      第二，对上级指示执行不推诿。为了不让分公司在安排工作中有顾虑，我们坚持对上级指示，先接受下来，有问题下来再解释。今年一来，分公司各项工作逐渐走向正规，下发的通知和工作计划不断完善，会议汇报也日趋规范。有的时候，在管理队伍中就会产生困惑，先干什么，后干什么，拿捏不准。为此，项目处优先落实上级安排的工作，并形成共识，执行的顺序为：院方、公司、项目处。同时，规范文明用语：是、好的、没问题、帮你请示领导、我说清楚没有等。严格落实“首接服务制”。价值观稳定了，工作就不会乱。

      第三，对兄弟项目处合作不拆台。分公司是一个整体，自己虽然不能操分公司的心，但是，只要有机会为分公司出力，还是责无旁贷的。自治区医院项目处成立以后，又先后成立了教育厅、蒙医国际两个项目处。在两个项目开荒阶段，无论用人还是用设备我们都是全力以赴，毫无怨言。今年分公司把自治区项目处作为“管理试点单位”。这是对我们的信任也是责任。分公司要求我们做好传帮带，今年以来，我们共邀请各项目处领班以上35人参加项目处的培训和工作会议，并安排现场观模，收到了良好的效果。

      物业服务管理是一个系统工程，是一项经常性工作。为了保持和发展良好的势头，我们坚持立足当前，着眼长远，多措并举，打牢基础。

      首先，把目标定准、咬住。年初，王总在公开场合曾说过：自治区医院项目处一定要建成内蒙方向最大的项目处。我们清楚地知道，这是领导的期待，也是我们的目标。为此，我们做到了三点：一是精细化服务，力争向服务质量要效益，到手的项目不丢；自治区医院共有16.9万平米。我们主要负责卫生保洁，医疗、生活垃圾收集清运，电梯运行、设备运行、工程维修、治安保卫、治安监控、秩序维护等。我们确信，坚持把各项服务做扎实，让甲方放心，才是确保项目稳定的根本。二是以目标为导向，不把个人情绪和个人感觉参杂到工作中去，避免与甲方发生矛盾和冲突。面对一些不理解和误解，我们不反驳，而是根据问题的分量，本着有理、有利、有节的原则，理性地做好解释，只要不涉及到核心利益，就坚持互谅、互让，开诚布公地解决问题。三是不断开发，把在建的项目拿到手。目前，我们已经参与了5多万平米的新保健楼验收，又向目标迈出了坚实的一步。

      其次，把队伍建好、练精。实现目标需要有一支过硬的队伍，提高员工整体素质，是保证企业兴旺发达的基础。为此，我们坚持做到选准人，用对人。在这方面，我们坚持顾大局，不讲私情。目前全项目处18名主管以上人员，18名领班，无一人是通过项目主任个人关系进来的。这样用起来就比较顺手，没有牵绊。再就是加强教育培训。项目处落实了三级培训和四级会议制度。要求管理人员做到三熟悉、四会、五知道。三熟悉：熟悉合同承诺、熟悉制度和职责 、熟悉工作标准、流程和频次。四会：即会服从执行、会沟通协调、会讲解示范、会检查讲评。五知道：即知道员工在哪里、知道员工干什么、知道员工想什么、知道员工工作状态、知道员工健康状况。通过培训，全员的素质和工作热情明显提高。

      再有，把标准吃透、细化。两年来，我们始终把《质量管理目标考评》视为工作宝典。根据合同要求和各项工作特点，逐条对照。首先，统一思想，提高认识。开始，有的管理人员对此理解有偏颇，认为只要干好工作就行了，表格太多，牵扯精力。通过对标准的运用和工作指导，大家认识到：《考评》不是多了一份工作而是检验工作效果的工具，是指导工作的老师。第二，让每个管理者都熟悉标准，提高工作的科学性。管理人员的水平参差不齐，有的掌握和运用起来很吃力。为此，着力让大家把标准做出来，让吃透标准的管理人员检查指导，取得了一定的效果。第三，项目处两个月检查一次落实情况，并结合检查情况对部门进行培训，把功夫下在平时，把标准体现在工作中。特别是今年总公司修订了《手册》和《控制程序》以后，我们对物业工作更加有章可循、有法可依，工作更加有信心。在保证正常服务的同时，每月重点解决一个问题。如今年3月份我们重点抓了“标准、流程”；4月份抓了“制度、职责”；5月份抓了“应急预案及演练”；6月份着力抓“培训规范”。7月份将培训“会议的组织程序”。通过对《标准》的细化和逐一落实，项目处的各项工作更加有条理。有理由坚信，只要每天进步一点点，不远的将来，自治区项目处全面建设一定能取得长足的发展。

      只要心中有梦想，眼里有目标，身后有公司领导的支持，周围有群众，手中有标准，脚踏实地一步一个脚印地去做，自治区医院项目处的明天会更好。