管理团队的素质决定了企业的素质，也决定了企业的管理水平和发展前景。为提高项目处管理人员的综合素质，从开荒起我们就制定了每周四下午进行培训及不定期培训的制度。

      首先，培训课程先从什么叫素质，素质的内涵、素质的作用及素质决定态度等一系列课题入手，并结合相关事例进行讲解，使大家充分认识提高素质的重要性。通过观看俞敏洪、杨光等人的励志演讲视频，让大家知道不仅要有工作的热情，还要有热爱生活的激情。我们还通过拟定题目的方式，要求管理人员完成每周一文，以提高文化素质。例如，“千里之行，孜孜以求”、“劳其心志”、“勿以善小而不为”、“以人为镜”等题目，让我们的管理人员去思考、理解，写出心得。大家通过上网查找、询问、学习，慢慢地从不理解到理解，从不会写到能写一点。经过一段时间的努力锻炼，他们感到确实能理解一些，有收获。其文化素质也得到了提升。进而对国天的理念、文化有了更准确的理解。

      其次，对管理人员进行专业技能培训。在这方面，分公司领导十分重视，请来总公司工程师给我们指导工作。我们抓住这一机会请总工们给我们管理人员及工程部员工进行培训，从强电、弱电到空调制冷、采暖等都进行了培训。我们还经常性地安排工程部、保洁部经理对主管、领班、员工进行专业技能培训。例如：我们的保洁员就是当地的农民，她们放下锄头拿起扫把，对保洁工作根本就没有概念。只是简单的认为：“就是扫地吗，扫扫就行了”，对什么制度、工作流程根本就不当回事，所以我们对主管的培训就更加重视。我们采取先培训主管、领班再培训员工的办法，就专业技能展开培训，在培训后工作，在工作中培训再到培训中去提高，循环反复。我们的培训也确实起到了成效，在开荒和院方开业前期，在面积大人员少的情况下我们保证了院方的顺利进驻和开业。

       二、 强化爱企业、爱集体的意识教育

      我们在尊重和信任的前提下很注重团队意识的引领和培养。我们项目处的管理人员新人多，对团队意识的理解不一，从而导致在管理上随意性强。对此我们非常注重培养爱企业、爱集体，提高主人翁意识的教育。例如，在开荒期间我们就明确了我们的目标只有一个：让院方顺利进驻保障开业。我们教育管理人员要相互参与、相互激励，协调作战，我们的所有工作全部是集体项目，一荣俱荣，一损俱损。为配合医院迁址，我们在分公司的指导下，组织了“疏导组”、“引导组”、“服务组”、“工程小分队”、“跟踪服务组”，并将我们配合院方迁址的方案报与院方。时季还正在下着大雪，增加了工作难度。在工作中我们的管理团队确实发挥了较好的作用，哪里困难大我们的管理团队就出现在哪里，扫雪、保洁服务、照明检查等等都有我们管理人员的身影，我们集中解决工作中的问题，使问题即可解决。我们的这种做法也收到了较好的效果，得到了院方的认可，从而也集中体现了国天的服务意识。

      我们通过培训、例会、经理会、早会不断教育要把团队的表现放在第一位，我们经常进行反对自由主义、反对盲目自大的教育，不断强调“坚守平凡、执着奉献，争创国内一流品牌”的公司理念。例如，2012年冬季的采暖初期，末端暖气片大面积不热，个别工程员工在检查、调试时不认真，工作懈怠。我们的管理人员就主动工带领员工爬地沟、钻顶棚，上上下下找问题原因，并拿出解决方案。这一举动本身就感染了员工，教育了员工，也体现了我们管理团队的精神风貌和表率作用。我们这样做的目的就是把团队的表现而不是个人表现放在第一位。这个道理很简单，任何人对我们评价的前提是视我们为一个整体，所以我们的一切表现都是代表着国天。

      我们强调的是：一个管理团队必须是相互关心、相互帮助、相互激励的集体。在这个集体中每一个成员不能单纯的强调自我意识和行为，要注重个人行为对这个团队的影响。

     这方面我们首先要求管理人员加强学习。说一千道一万，目的就是倡导学习，实实在在地工作。2013年7月我们还根据公司的指示精神，组织“精细化管理”的专题学习，我们的目的就是：“固本强基，提升能力”，从而完成目标任务。这是我们管理团队能力建设、精细化管理的出发点和落脚点。

     进驻医院初期我们就坚持对公司的《岗位职责》《工作内容》《工作流程》《记录汇编》、《服务方案》、“服务意识”等各种制度、规定进行培训。理念是行动的基础和核心，我们这样做也是使我们的管理人员必须理念在先，用理念来指导和约束工作行为，从而避免在工作中出现偏差和失误。通过学习我们的管理人员知道了什么是效率意识、责任意识、服务意识、保洁中的色标等级、工作记录如何填写、应该明确的标牌标识等等，这些在我们的实际工作中确实起到了指导作用，反映到工作上也确实感到工作能力有所提高。

     我们还根据实际工作情况，制定了周工作计划：周一项目处例会；周二各部门自查自纠；周三各部门培训；周四项目处培训；周五项目处检查；还规定按公司的要求，每月一次征求服务意见。我们这样做就是要让我们的管理人员知道每天要干什么，每天要想什么……

     同时我们强调管理人员要坚持走动式管理，做到“多走、多看、多说”，深入到一线去工作，以便更加准确地掌握员工动态、掌握一线的工作情况，随时发现问题随时解决，不断修正工作状态。

怎样体现我们国天的理念和管理水平是我们项目处在医院开业初期也是我们现在需要不断解决的问题。

     我们在强调服务意识的同时，要求我们的管理人员首先要做到“热情服务，让甲方持续满意，留下我们的管理痕迹”。2012年12月初，我们在分公司的指导下制作了100个标牌，标牌上注明主任、各部经理、主管、领班及区域内保洁员、工程人员的联系电话，发送至院方各科室门诊，以便院方更直接的向我们反映问题，我们也能够在第一时间去解决问题，从而达到快速机动的工作效果。

     我们在内务环境方面也是常抓不懈，要求我们的管理人员在每天早起后整理被褥，做到床面整齐干净、被褥叠好。2012年11月大同市市长一行在院领导的陪同下到医院视察指导工作，还特意来到我们项目处的办公室、宿舍，看到整齐的被子，耿市长指着被子说：“你们看看，这就是国天物业的管理，一个被子都要求叠好，说明国天物业的管理是细致的、到位的。”随行的诸多领导都表示了对国天在管理方面的赞许。虽说这些都是小事，可它体现了我们对精细化管理的一种解读。对我们的管理团队来讲，就是要从小事做起，从小事上不断提高管理能力，从小事上体现我们国天的管理。

     一年多来，我项目处对管理人员共培训34次；每个管理人员完成各种题目写作16篇；笔试考试3次；外出观摩学习2次。另外，我们完善各类制度、登记、记录126项；接受科室门诊、患者授予锦旗六面。

     我们在抓好管理团队的基础工作方面做了一点点工作，这与总公司和分公司帮助、支持是分不开的。我们还有很多需要改进和不断完善的地方。我们会更加努力的工作，真正做到让总公司、分公司满意，让院方对我们的工作持续满意。